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Vermeintliche Harmonie als Kostentreiber?

“Ich habe keine Zeit für sowas. Reden und zuhören?! Ich bin Führungskraft und kein Therapeut.”

In meinen Seminaren höre ich diese Aussage immer wieder. Sehr viele sind so sozialisiert, dass nur Leistung zählt. Das Soziale wird nach hinten gereiht. Irgendwie läuft es dann schon. Wieso bin ich nun aber davon überzeugt, dass das Soziale eine sehr große Bedeutung im Business hat?

 

Vorhang auf für das Eisberg-Modell

 

Das Eisberg-Modell kommt aus der angewandten Psychologie und stützt sich auf die allgemeine Theorie der Persönlichkeit von Freud:

Nur ein sehr kleiner Teil des Eisbergs von 10% ist an der Oberfläche und somit sichtbar. Der Großteil befindet sich unter der Wasseroberfläche. Umgelegt auf die Kommunikation und Verhaltensweisen von Menschen bedeutet dies, dass ich im Falle von Konflikten mit rationalen Argumenten nur einen von zehn Gesprächspartnern erreiche. Aussagen über Zahlen, Daten und Fakten sind der Sach- bzw. Organisations-ebene zuzuordnen. Der „unsichtbare“ Bereich der Beziehungsebene hat einen enormen Einfluss darauf, ob meine Botschaft auch beim Gegenüber ankommt. 

Ganz konkret: Ärgert sich mein Gegenüber gerade oder ist gekränkt, so kann ich noch so gute Argumente haben – wenn der Ärger nicht Platz bekommt, werden meine sachlichen und logischen Argumente abprallen.

Kosten vermeintlicher Harmonie

Konflikte werden oft nicht offen angesprochen. Die Auswirkung dieses Zudeckens von Konflikten und Missverständnissen werden hierbei nicht berücksichtigt.  Es gibt eine Studie von KPMG, die diese Konfliktkosten aufzeigt und die ich Ihnen in diesem Bericht vorstellen möchte.

Sie sehen im Folgenden den „Circle of Conflict“: einen Kosten-Kreislauf, der durch Konflikte und Missverständnisse entstehen kann.

Quelle: http://seventools.at/wp-content/uploads/2014/12/KPMG_Konfliktkostenstudie.pdf

 

KPMG unterteilt in 3 Dimensionen (Person/Team/Organisation) und in jeweils drei Kategorien pro Dimension eingeteilt:

 

1.Personen-Ebene

Mitarbeiterfluktuation ist hier ein Thema. Die Kosten enstehen durch Personalsuche, Anzeigenschaltung, Personalberater, Aktivitäten der Personalabteilung, Kosten für die Einarbeitung des/der neuen MitarbeiterIn sowie durch die Kosten der unbesetzten Stelle. Indirekt zählen hierzu auch Kosten, die nur geschätzt werden können wie z.B. die Minderleistung des Mitarbeitenden, der das Unternehmen verlassen will und innerlich bereits gekündigt hat.

 

Krankheit und Fehlzeiten verursachen Arztbesuche, Arbeitsunfähigkeit, Rehabilitationsmaßnahmen, Wiedereingliederung oder Entgeltfortzahlungen. Indirekte Kosten entstehen durch eingeschränkte Qualitäts- und Leistungsfähigkeit oder betriebliche Um- und Versetzungen.

 

Besonders interessant finde ich die Kategorie “kontraproduktives oder betriebsschädigendes” Verhalten: ein vorsätzliches schädigendes Verhalten aufgrund von z.B. Kränkung. Das kann beispielsweise die Zerstörung von Betriebsmitteln, Datendiebstahl oder Zerstörung des Informationsflusses sein. Wenn ich als Mitarbeiterin entscheide, bestimmte Informationen einfach nicht weiterzuleiten. Folgekosten sind dann eventuelle Kontrolleinrichtungen wie Videokameras oder Werkschutz.

Foto: Quentin Lagache on Unsplash

 

 

 

 

2. Team-Ebene

In diese Kategorie fällt beispielsweise Kundenfluktuation. Die Kunden merken Spannungen im Team. Es kommt vielleicht auch zu fehlerhaften oder verspäteten Informationen. Die Qualität leidet und der unzufriedene Kunde hält Ausschau  nach anderen Anbietern. Das führt widerum zu Kosten durch ein verstärkt notwendiges Customer Relationship Management, außerplanmäßige Maßnahmen zur Kundenbindung sowie vielleicht Kosten für Schadensersatz-Zahlungen für nicht erbrachte Leistungen. Zu berücksichtigen sind auch eventuelle Kosten durch Image-Verlust.

 

In weiterer Folge kann es zu mangelhafter Projektarbeit kommen. Durch eine zu homogene oder zu heterogene Zusammensetzung des Projektteams kann die Durchführung oder Ziel-erreichung des Projektes verzögert werden. Hier fallen Kosten durch ungeplante Projektmeetings, zusätzliches Change-Management und fehlerhafte Ressourcen-Allokation an.

 

Zu den Konfliktkosten im Team zählen auch entgangene Aufträge. Hier geht es um Opportunitätskosten durch nicht realisierte Zielkunden und Zielaufträge. Zu berücksichtigen sind entgangene Umsätze, Gewinne und Deckungsbeiträge.

 

 

 

 

 

 

  1. Organisations-Ebene

Interessant ist der Aspekt der Über- oder Unterregulierung der Organisation. Es werden Vorkehrungen getroffen, die aber nur die Symptome betreffen und nicht die Wurzel des Übels. Sozusagen. Es entstehen Kosten durch Diskussionen über Regulierungsbedarf und über bestehende Regelsysteme. Alle Hierarchie-Ebenen werden eingebunden, sodass Arbeitszeit von all diesen Ebenen zu berücksichtigen ist. Weiters werden hier sehr oft Externe eingebunden und hierdurch entstehen Beratungskosten. Es entstehen ungeplante Besprechungen und mehr Zeitbedarf in bestehenden Besprechungen

 

In den Organisationen wird dann oft über Anreizsysteme diskutiert. Wie diese verbessert werden könnten. Es entsteht ein Aufwand für Entscheidungsfindung, weitere Diskussionen über die konkrete Ausgestaltung und Kosten entstehen dann natürlich durch die Umsetzung des neuen oder nur verbesserten Anreizsystems. Auch hier fallen eventuell wieder ungeplante Besprechungen oder Mehr-Beratung an.

 

Zu guter Letzt mündet es in arbeitsrechtlichen Sanktionen. Zu den Kosten zählt die Zeit für Gespräch zwischen Führungskräfte und Mitarbeitenden, der Mitarbeiter untereinander, mit dem Betriebskraft usw.  Abfindungen oder Freistellungen zählen unter Umständen auch zu den Kosten, sowie Gerichts- und Rechtsanwaltskosten. Indirekte Kosten entstehen durch den Imageverlust sowie durch die eingeschränkte Leistungsfähigkeit und -Bereitschaft.

Foto by Sara Kurfess on Unsplash

 

 

 

 

 

Kosten, Kosten, Kosten … auf verschiedensten Ebenen und demgegenüber steht das “simple” Trainieren der Zuhör-Fähigkeit. Eines wahren Verstehens. Was nicht heißt, dass das Gehörte akzeptiert und abgesegnet wird. Es geht in erster Linie darum, dass die andere Person gehört wird. Dass das Unsichtbare (siehe Eisbergmodell) sichtbar werden kann und gesehen wird. Das ist für mich auch Leadership. Ein wahres Interesse für die geführte Person, für deren Standpunkt. Dann kann ich als zweiten Schritt meine Position dazulegen.

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